L’année 2020 a marqué un virage organisationnel radical au sein des entreprises. Entre cinq et huit millions d’actifs ont travaillé à distance quasi du jour au lendemain. Un “new normal” professionnel est en construction régi par de nouvelles attentes salariales et des contingences contextuelles inédites. Face à ces défis, les RH s’adaptent pour maintenir les équipes à flot. Après une année d’expérimentation grandeur nature du télétravail, de la communication à distance ou encore du management 3.0, 2021 s’annonce comme une année de structuration pour les équipes RH. Il leur faudra capitaliser sur les apprentissages de 2020 pour transformer de manière pérenne l’entreprise post Covid-19. Quatre évolutions RH clés émergent pour mener ce projet d’envergure.
L’évolution de la digitalisation RH : un service RH « augmenté »
2020 a été l’année de l’accélération des projets digitaux. De nombreux processus RH ont été revisités : les entretiens de recrutement, l’onboarding, la formation… L’objectif ? S’adapter tant bien que mal à une situation d’urgence afin de maintenir l’activité. Cette vague digitale, souvent improvisée lors du premier confinement, a surtout mis en évidence certaines failles. Notamment, au niveau de la gestion administrative. En cause, le manque de dématérialisation. En temps normal, 73 % des RH déclarent consacrer au moins la moitié de leur temps de travail à des tâches administratives au détriment d’actions à plus forte valeur ajoutée*. Dans le contexte de crise, les RH sont 71 % à déclarer avoir des difficultés à suivre les évolutions règlementaires.
La crise a donc significativement renforcé leur conviction qu’il faut accélérer la transformation digitale RH. Or, seuls 12% des DRH se sentent suffisamment outillés*. La volonté de transformation est pourtant bien palpable : 84% des employeurs* sont prêts à numériser rapidement les processus de travail et 33% des DRH anticipent une digitalisation accélérée de l’entreprise*. En 2021, leur enjeu majeur est donc la structuration des processus RH clés pour offrir une expérience collaborateur positive (et non improvisée). Pour cela, il faut bâtir une solide stratégie digitale RH. Comment ?
- En réinventant les processus et les usages,
- En accompagnant le changement,
- En pilotant davantage les politiques RH grâce à des outils performants type SIRH.
En effet, la capacité des RH à collecter et analyser les données permet de lancer des politiques RH au plus proche des attentes salariales alors que la période s’annonce socialement et économiquement tendue.
L’accompagnement au changement permanent : l’émergence des RH « hackers »
n 2020, les organisations ont fait le grand plongeon vers le monde VUCA (un acronyme signifiant « Volatilité », « Incertitude », « Complexité » et « Ambiguïté ») dont on parle tant. Une expérimentation en temps réel avec des changements majeurs et systémiques : nouveaux outils, gestion d’équipes à distance, communication 360°… L’association nationale des DRH et le Boston Consulting Group* a mené une étude sur les nouveaux modes de travail liés à la crise de la Covid-19 : pour 88% des DRH, il faudra changer les politiques RH et pour 80 %, l’organisation du travail.
En 2021, face à l’instabilité et l’incertitude, leur enjeu sera d’accompagner les collaborateurs vers l’appropriation de nouvelles manières de travailler. Mais, le sociologue Norbert Alter, intervenant de l’Exécutive Master Sociologie et dynamiques managériales de Sciences Po Executive Education, invite les organisations à s’immerger dans une optique de changement permanent. Pour cela, il s’agit d’adopter un nouvel état d’esprit : vivre avec les changements constants et apprendre à activer la résilience collective. Au lieu de chercher une nouvelle stabilité à tout prix, les RH devront donc trouver les bons ressorts pour permettre l’adaptation constante.
Quelques pistes d’action pour accompagner le changement
Créer un pôle RH prospectif capable d’anticiper les aléas extérieurs pour mieux les intégrer à l’organisation et s’y préparer en interne. Cela rejoint la vision de Dave Ulrich quand il parle de DRH « outside-in »* : les professionnels RH ont aujourd’hui une mission clé qui est de regarder hors de leur organisation et de prendre en compte le contexte extérieur pour définir une organisation « hyper » adaptable.
Miser sur des alliés internes : pour conduire une organisation vers un rebond collectif, Nassim Nicholas Taleb, essayiste et chercheur à l’Université de New York s’appuie sur le concept d’antifragilité*. Cette notion ne cherche pas à rendre les systèmes plus robustes aux crises, mais simplement à les renforcer à leur contact. Cette faculté est très intéressante car elle invite à renforcer les capacités d’adaptation rapide auprès des salariés. Pour cela, deux axes peuvent être envisagés : identifier les antis fragiles, à savoir les salariés moteur de changement capables de tirer parti des situations de crise. Puis, former massivement les salariés à l’adaptabilité, l’agilité et la gestion émotionnelle afin de bâtir un socle solide de compétences comportementales et soft skills.
Une communication RH 360° : fédérer des organisations plus « fragmentées »
Après ces quelques mois rythmés par les vagues de confinement, le regard des salariés sur le travail a changé. Plus d’un salarié sur deux ne voit plus son travail de la même manière*. En effet, l’expérience collaborateur s’est considérablement transformée. Télétravail et flexibilité mais aussi perte du lien social et fragilisation de l’équilibre de vie… Dans ce paradigme plus hybride, la communication interne s’avère essentielle afin de conserver le collectif. 41% des salariés* en télétravail ont vécu une dégradation du lien social et 45 % d’entre eux notent un manque d’échanges avec leurs collègues. Il devient indispensable de lutter contre la « déspatialisation » qui, selon Laurent Taskin, Docteur en Sciences économiques et de gestion, réduit la proximité permise par le lieu de travail. Ceci peut aussi faire naître un sentiment d’invisibilisation pouvant mener à une certaine forme de déshumanisation. Les RH doivent ainsi poursuivre leur effort de communication initié pendant la crise. Le but ? Donner un tempo commun et maintenir le socle culturel alors que chacun vit sa proche expérience de travail.
Pour cela, trois dynamiques de communication RH se dessinent :
La mise en place d’un Community manager RH: dédié à l’interne pour faciliter la transmission des informations transversales grâce à l’animation des diverses communautés et équipes.
La mise en place d’un Community manager RH: dédié à l’interne pour faciliter la transmission des informations transversales grâce à l’animation des diverses communautés et équipes.- Un renforcement du tandem RH-com : afin de cascader les informations clés de l’entreprise, un équilibre entre les compétences communication et RH a démontré toute son utilité lors des différents confinements.
- L’écoute salariale régulière : la communication ascendante est devenue indispensable pour prendre le pouls des équipes. Les dispositifs mixant enquêtes QVT et groupes d’expression permettent une approche à la fois individuelle et collective capable de repérer rapidement les signaux faibles.
Cette nouvelle casquette RH fait référence aux travaux de Cleveland et al (2015) sur les mutations nécessaires de la fonction*. À savoir l’émergence d’un RH architecte de la culture virtuelle dont le rôle est de connecter les collaborateurs entre eux. Pour faciliter la mise en place d’une RH créatrice de liens, le déploiement d’outils digitaux adéquats est fondamental : portail salarié, réseau social d’entreprise, enquête en ligne…
Des RH « coach carrière » : focus sur les compétences de demain
86% des professionnels RH pense que leur métier va évoluer vers le développement des compétences*. En effet, en période de crise, la question de l’emploi est centrale. Il faut absolument préparer la suite grâce à une solide prospective métiers. Comment ? En imaginant les mobilités et transitions professionnelles pour maintenir les emplois clés et préparer les postes de demain. Pour cela, les soft skills, notamment les fameuses « 4C » (la créativité, la coopération, la communication et l’esprit critique) doivent être centrales dans les référentiels métiers et les dispositifs de formation. Les compétences digitales sont également indispensables afin de développer les bons usages sur les outils de communication, de collaboration et de gestion de projet.
C’est en misant sur ces compétences transférables que les organisations pourront bâtir des transitions professionnelles inspirantes et booster l’employabilité des salariés. Or, sans digitalisation de la gestion des compétences, il sera complexe de proposer des actions individualisées et pertinentes pour les salariés. En effet, les SIRH ou plateformes RH offrent une visibilité accrue des parcours internes, renforcent l’implication des managers dans les politiques de mobilité et permettent une communication claire des dispositifs de formation (certification, mentoring, AFEST…). N’oublions pas que la transparence sur l’emploi et les compétences est un levier clé pour (re)donner du sens et booster l’engagement. Un enjeu capital pour les RH en 2021 alors que 46% des salariés sont moins engagés qu’auparavant et 48% pensent que leur travail a moins de sens qu’avant la pandémie*.
Quelques-unes des sources citées dans cet article (indiquées par une étoile *) :
- Editions Tissot » Les RH au quotidien « , avril 2020.
- Enquête RH » Impacts de la crise et conditions de reprise « ,130 DRH ont pris part à cette enquête dans mai 2020, Obea.
- Comment la Covid-19 a accéléré les mutations du travail, Forbes 21 octobre 2020.
- Étude ANDRH, avril 2020.
- Enquête menée l’ANDRH & BCG du 2 au 17 juin auprès de 458 DRH français.
- Ulrich, D., Plus jeune, J.,Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012) : RH de l’extérieur, six compétences pour l’avenir des ressources humaines, McGraw Hill.
- « Antifragile, les bienfaits du désordre », Nassim Nicholas Taleb 2013.
- Enquête Wittyfit et Siaci Saint Honoré réalisée par l’Ifop auprès de plus de 1000 salariés, mai 2020
- Enquête Ifop réalisée pour Malakoff Humanis du 19 juin au 15 juillet 2020.
- Rapport d’enquête sur les conditions de travail et d’exercice de la responsabilité professionnelle pendant le confinement, Ugict-CGT, 2020.
- Innovations RH, passer en mode digital et agile, Michel Barabel, Jérémy Lamri, Olivier Meier, Boris Sirbey, Dunod
- Étude IMDRH sur un panel de 237 décideurs RH
