Revues des talents et stratégie de développement RH
Qu’on les appelle « Revues des Talents », « People Review », « Suivi HP » ou encore « Comité Pluri’Elles », ces exercices se multiplient et deviennent indispensables dans le paysage RH. Ils consistent à prendre du recul et à partager entre pairs des évaluations, mais aussi des impressions, du ressenti sur des collaborateurs. Ces pratiques permettent de construire une stratégie de développement RH et de gestion des talents.
La crise du Covid-19 a renforcé le besoin de mettre en place cette démarche, pour consolider la connaissance de ses équipes et travailler sur les mobilités internes.
Cependant, la complexité de cet exercice soulève de nombreuses questions : Qui rassembler autour de la table pour échanger sur les talents de l’entreprise ? Quels critères utiliser pour porter une appréciation pertinente ? Comment impliquer les managers ? La démarche doit-elle être communiquée aux collaborateurs ?
Ces moments de prise de décision collective permettent à l’entreprise de mettre en adéquation ses besoins en matière de compétence. Mais aussi de définir les plans de développement et de fidélisations des salariés. Une adéquation permanente des compétences disponibles, aujourd’hui et demain, avec les besoins de l’entreprise est essentielle. Car être super performant aujourd’hui ne signifie pas que l’on sera, automatiquement, aussi performant demain dans un poste à plus forte responsabilité ou situé en environnement complexe.
Perfectionnez vos revues des talents
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- les avantages des revues des talents,
- les clés pour réussir votre démarche,
- comment un SIRH peut en simplifier la mise en place, l’organisation et le suivi.
Les revues des talents : à quoi servent-elles ?
Une revue des talents est un moment d’échange privilégié entre le management et la direction sur le potentiel et les perspectives de développement des collaborateurs. Ce processus concerne principalement les « hauts potentiels », même s’il semble s’élargir progressivement à d’autres catégories de population depuis quelques années.
Savoir identifier les talents et, au fil du temps, créer les conditions de leur développement dans l’entreprise suppose, tout d’abord, au-delà de la simple analyse de leur performance, de bien appréhender leur potentiel et leurs attentes. Prolongement naturel des entretiens RH, la revue de personnel est un exercice presque quotidien qui est au cœur de la fonction RH.
Les « revues des talents » ou « revues du personnel » consistent à réunir, à périodicité définie, les principaux acteurs concernés (RH, management opérationnel et direction). Ils échangent sur les compétences, les performances et les résultats des collaborateurs et mettre en face d’un diagnostic commun, des potentialités et des hypothèses d’évolution(s) de carrière. Il s’agit d’un exercice collectif stratégique qui s’effectue bien entendu également au regard des besoins actuels et surtout des besoins futurs de l’entreprise. Composante majeure d’une gestion prévisionnelle moderne, ce processus va aider les professionnels à prendre les meilleures décisions possibles sur bien des plans.
Pourquoi mettre en place des revues des talents ?
Les revues des talents présentent d’autres bénéfices. Rendre compte de l’état d’esprit global dans l’entreprise, remonter les signaux faibles et les décrypter. Cela permet ainsi de prendre note des améliorations à apporter pour dessiner l’organisation du futur.
Au delà de l’anticipation des besoins de l’entreprise, une people review peut aussi être un instrument de transformation des organisations. C’est en analysant ces données collectées pour coordonner les ambitions des collaborateurs et les objectifs de l’entreprise que la fonction RH est, plus que jamais, créatrice de valeur !
Ce qu'il faut éviter dans vos revues des talents
Attention, les écueils sont nombreux, doivent être bien appréhendés et connus de tous les acteurs pour éviter toute dérive dans la mise en œuvre :
- Toute la valeur ajoutée de ce dispositif, auquel les regards croisés des opérationnels et des RH apportent toute sa dimension doit s’affranchir de toute subjectivité. Donc attention à ce que tous les acteurs éliminent d’emblée toute approche partisane sur un profil !
- Travailler avec des indicateurs concrets et privilégier les capacités observables. Ne pas oublier l’importance des soft skills, vecteur d’agilité, de créativité et d’adaptabilité, pour dénicher les managers de demain.
- Toujours relier enjeux stratégiques d’entreprise et évolutions de carrière souhaitées par les collaborateurs. Ne pas mettre en relation ces deux dimensions rendrait le processus improductif.
- Jouer la transparence et communiquer sur le dispositif mis en œuvre en mettant en avant les apports tant pour l’entreprise que pour les salariés. Si cela n’est pas le cas, les salariés pourraient rapidement le vivre comme une opération de fichage avec le risque d’une rupture de confiance entre management et collaborateurs.
- S’affranchir de toute culture du secret et informer les instances représentatives du personnel, traditionnellement méfiantes lorsque l’on parle de dispositif d’évaluation.
- Et puis, bien sûr, faire en sorte que les décisions prises soient suivi d’effet et que le process s’inscrive dans le temps à travers une communication suivie et appropriée.
Intégration et accompagnement de vos revues des talents
Bien entendu, ce dispositif de « people review » mérite d’être intégré dans une solution RH spécialisée. Avec la puissance de ses modules de gestion des entretiens annuels et des compétences, Fœderis apporte une aide efficace : matrice de positionnement et de représentation (9 box), évaluation des compétences, outils d’analyse de mobilité, synthèse de décisions, etc. Nos équipes sont à votre disposition pour vous en parler.
