Les clés du management et stratégie de développement
La rentrée se prépare pour toute organisation, que vos équipes aient repris la route du bureau ou qu’elles restent à distance pour télétravailler. Des actions de management doivent être menées pour gérer efficacement vos collaborateurs afin de garantir leur performance au sein de l’organisation.
De ce fait, être en mesure de piloter leurs compétences est aujourd’hui indispensable. L’agilité est devenue le maître mot au sein des entreprises : le management doit alors adopter une nouvelle posture.
Agilité, pilotage des compétences : des clés du management
Quelles mesures mettre en place pour manager efficacement et garantir la performance au sein de ses équipes ? Comment piloter les compétences de chacun pour devenir agile ?
Dirigeants, DRH et DAF, participez à notre webinar le 29 septembre à 11h afin de découvrir comment :
- Manager différemment et effacement vos équipes pour plus de performance (même à distance)
- Piloter les compétences de vos collaborateurs
- Simplifier la gestion de vos talents afin de développer l’employabilité de vos salariés et la compétitivité de votre entreprise
Webinar co-animé par Foederis et l’équipe de Référence DRH :
- Pierre BINET – Directeur Général de Référence DRH
- Mickaël VANDEPITTE – Expert innovation RH et SIRH chez Foederis
Durée : 45 minutes
Regardez le webinar en replay :
Le management durant la crise ; le constat
La majorité des Français ont dû travailler de chez eux et 93% des salariés aimeraient poursuivre le télétravail à l’avenir. 40% regrette un manque de contact avec leurs collègues et 30% ont peur de l’isolement. Ce n’est pas une situation normale, alors comment transformer cette situation en opportunité ?
Le télétravail doit être réfléchi en amont en matière d’organisation et d’accessibilité. Pour cette rentrée 2020, il faut piloter la performance d’une façon nouvelle. Pour commencer, il faut faire un diagnostic avec les différentes parties prenantes de l’entreprise. Tout le monde n’a pas la même vision des risques et du contexte actuel. Le diagnostic est basé sur le retour d’expérience lors du confinement ainsi que sur son analyse. Bilan humain et informatique, environnements de travail, comportements et capacités, management à distance, points d’amélioration …
L’étape suivante consiste à construire un cadre multidimensionnel qui va structurer la démarche. Un cadre qui soit légal tout d’abord (accords, réglementation) afin de construire des outils et un environnement de travail pour les différents métiers. Enfin, la mise en œuvre du plan d’action qui permet d’organiser et de piloter la stratégie de l’entreprise à chaque niveau : Codir, manager et salarié.
4 grands principes pour un management revisité :
- Être ultra-simple et déterminer l’essentiel, piloter les équipes à la semaine
- Décliner les performances / objectifs d’entreprise, d’équipe et individuel
- Manager par les livrables, fournir les outils afin d’obtenir une organisation efficace, une meilleure communication, un meilleur développement d’initiatives …
- Avoir une bonne politique de communication RH pour mieux faire passer les messages
La relation humaine se construit dans la durée. Il faut rassurer les collaborateurs malgré les informations des médias inquiétantes sur l’économie. Cela passe par la mise en place des routines d’équipe :
- Identifier les besoins des collaborateurs et leur apporter le soutien nécessaire
- Avoir des rituels d’équipe équilibrés entre lien social et suivi des projets
- Repenser la convivialité
- Être sensible aux signaux faibles et aux risques psycho-sociaux
- Faire respecter les bonnes pratiques des réunions à distance : maintenir le lien social, ordre du jour, couper les micros, être explicite, ne pas forcer l’utilisation de la webcam…
Le management des compétences grâce à un SIRH : pour quoi faire ?
D’un point de vue RH, avoir un outil gérant les compétences, c’est pouvoir construire et nourrir des référentiels de compétences communs. Ils pourront ainsi être facilement partagés avec tous les acteurs voulus, qui seront dynamiques et évolutifs. C’est également pouvoir disposer d’une vision globale sur les données de l’organisation. Par exemple, avoir les informations de type : Quelles sont les compétences clés ? Qui les détient ? Quels sont les risques de pertes de compétences ? Quels sont les postes en difficultés ? Enfin, c’est la possibilité de réfléchir aux plans d’action globaux et individuels en disposant d’une donnée à jour, évaluée de la même manière. Cela permet donc d’identifier les priorités qui seront mises en œuvre en termes de plan de développement des compétences.
D’un point de vue manager / collaborateur, un SI compétences c’est avant tout un outil. Il s’agit d’un support d’échange pour les discussions sur la collaboration et les compétences. C’est également un moyen de se situer dans le même référentiel que ses pairs. De pouvoir fournir de la donnée qualifiée pour que des plans d’action, qu’ils soient individuels ou collectifs, puissent être lancés. Pour les managers, c’est aussi l’assurance d’une certaine objectivité dans les évaluations.
Enfin, c’est la possibilité donnée aux managers et collaborateurs de consulter, d’agir, de réfléchir autour de l’évolution, dans son métier ou au-delà. On pourra leur donner accès aux informations qui sont pertinentes pour eux. Par exemple, les outils de réflexion autour des passerelles métiers, les informations sur les formations qui permettent d’obtenir telle ou telle compétence…
Comment manage-t-on les compétences dans un outil ?
Pour pouvoir utiliser un outil de gestion des compétences, plusieurs composantes sont nécessaires. Elles sont toutes indispensables au bon fonctionnement du dispositif, ce sont :
- Des données métier permettant de bénéficier d’une base nécessaire à la réflexion
- Des données collaborateurs, collectées en lien à cette base métier
- L’exploitation de toutes ces données pour mener des réflexions sur les compétences d’aujourd’hui et de demain
Pour rentrer un peu plus dans le détail, les données métier sont tous les éléments du cheminement qui vont permettre de décrire les compétences requises pour un poste, pour pouvoir être performant. On pense notamment à la nomenclature des emplois-postes, le dictionnaire des compétences, les fiches de postes, les requis permettant d’être à l’aise dans les postes…
Côté données collaborateurs, on pense à la collecte des acquis de compétences des collaborateurs. Ce positionnement est fait, en général, lors de l’entretien annuel, puisqu’on va être dans un échange dédié à la performance. Les acquis de compétences collectés vont permettre d’identifier les actions à entreprendre pour que les collaborateurs soient à l’aise dans leur poste, et qu’ils puissent même évoluer au-delà.
L’utilité d’un logiciel SIRH pourra d’ailleurs être encore renforcée avec la mise en place de propositions de formations en lien avec les compétences à acquérir. Enfin, côté analyses des compétences, on pense à la consolidation des compétences acquises par les collaborateurs. Les analyses permettent de :
- Déceler des tendances, et donc des actions collectives à effectuer pour leur maîtrise
- Disposer de la matière nécessaire aux réflexions stratégiques sur l’évolution des compétences de l’organisation
- Et au-delà de cela, de faire vivre les référentiels pour qu’ils soient toujours plus proches de la réalité, pour que les collaborateurs se retrouvent dans les descriptions de leur métier
Les nouvelles pratiques côté SI Compétences…
Depuis mi-2020, nous observons de grandes tendances dans les demandes des clients :
- Une vraie volonté de simplifier / « focuser » les rencontres managers et collaborateurs. L’idée est donc d’aller vers moins de contenus, mais plus de rencontres
- Aujourd’hui, on ne veut plus forcément imposer un processus fixe, on veut pouvoir choisir, avoir une solution « à la carte ». Il faut également donner la possibilité à tous les acteurs voulus de déclencher une rencontre (que ce soit le collaborateur, le manager, la RH…)
- Choisir ce que l’on va aborder lors de la rencontre (par exemple : un collaborateur qui dirait à son manager « il faut que l’on se voie car mes objectifs sont obsolètes », ou un manager qui solliciterait une rencontre avec son collaborateur car il le sent démobiliser)
En d’autres termes, une manière de fonctionner moins figée, plus flexible pour le quotidien. Sans pour autant empêcher que les vrais moments RH de l’année puissent avoir lieu (l’entretien annuel n’est pas oublié, il est juste nourri des différents échanges de l’année).
